企业管理中的基石
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摘 要：岗位说明书及业务流程一体化建设，是一个管理创新性提法。它将岗位说明书和业务流程融入到一份文件进行表述。岗位的任职员工拿到这份文件后，不但知道任职岗位的职责，也知道每一项职责的工作标准和工作流程，即明确"干什么、干到何等程度、如何干"的问题，从而能让员工快速地进入工作状态，并且做到更为职业化的工作。尤其是当一位员工离职或调离该岗位后，新任员工能凭此文件迅速熟悉工作，大大降低了人员离职后工作受到影响的风险。
一、岗位说明书及业务流程一体化建设的目标描述
1.理念提出
开展此项工作是开封县供电公司立足当时管理状况、着眼今后发展所作出的一项重要决定，我们一方面要在逐步改善网架结构、提高电网设备安全运行水平等硬件方面加大投入，另一方面要从规范管理、理顺工作流程、建立现代企业制度等软件环境上下大功夫。从公司当时的状况来看，在这方面存在着许多问题，其中包括：
1.1各部室职责不清，各岗位职责不清，工作内容重复，权责利不对等，职工的工作积极性并未真正调动起来；
1.2公司各岗位职工并不真正清楚本岗位的工作职责及要达到的工作标准，不知道如何做，做到何等程度方可；
1.3基于此所体现出来的公司薪酬制度也不能真正起到激励的作用，包括我们公司目前所运行的绩效管理也只能局限于考核到各部门，并不能确确实实的考核到每一个基层岗位，因为岗位不清，职责不明，不能考核到岗，造成了一些技术上的不合理，没有完全实现绩效管理的激励作用；
1.4由于没有科学的岗位职责及工作标准，员工的困惑较多，不知道该干什么，不该干什么，上级指导时间较长，员工工作错误较多，培训的针对性较差，使得在新进人员及员工后续培训中要花费过多的精力。
为了使绩效管理进一步深化，解决公司在管理中存在的一些问题，经近半年的基层调研及与相关专家的反复咨询，决定在全公司开展“岗位说明书及业务流程一体化”再造工程。
2.目标
此项工作的完成，为企业提供了如下信息：此岗位的工作是什么—主要职责；做到何种程度——工作标准；如何做——工作流程；什么人适合这些工作——任职资格。岗位说明书是为了让员工知道本岗位“该做什么”，业务流程是为了让员工知道本岗位工作“要怎么做”。通过一体化的建设，让员工系统的知道自已该干什么，又该如何去干；让部门的管理者可以通过此项工作分析诊断出公司工作中不顺畅的环节以及影响工作效率的因素，然后加以改进，解决岗位上 “做什么”、“怎么做”、“做的程度”这一问题，逐步实现企业员工的自我管理；从而夯实管理基础，促进管理的规范化运作，为提升管理效率和运营价值起到重要的促进作用。
二、《岗位说明书及业务流程》项目的主要做法
1.专业管理的组织机构设置及其职能
1.1成立项目领导小组
为了保证一体化建设工作的顺利开展，成立了以公司总经理任项目领导组组长，各分管领导任副组长，各职能部门负责人任成员的一体化建设项目领导小组，为一体化的顺利实施提供组织保障。
1.1领导小组组织机构图 2.1专项技术小组组织机构图
1.2成立专项技术小组
1.2.1专项技术小组组织机构图
为更好的完成此项工作，成立了由人力资源部主管领导任组长，人力资源部主任任副组长，各职能部门选派一至两名专业技术全面的专责任成员的专项技术小组，并下设办公室，全面负责该项目的督促、指导、协调工作，办公室设在人力资源部，并设专工一名。
1.2.2人力资源主管领导：组织制订项目执行方案、督促、指导、协调工作，指导公司一体化工作的持续推进等。
1.2.3人力资源部主任：执行计划并组织实施；组织项目各模块的设计、审核与实施工作，负责项目相关各类评审会、研讨会等的协调组织工作；
1.2.4各部门专责：学习和掌握项目相关知识，以及项目成果的实施方法，具体编写标杆岗位说明书和业务流程，推动部门一体化工作的开展，组织、审核、修改部门一体化成果；
1.2.5人力资源部专工：参与项目各模块的设计、审核与实施工作，负责项目成果报告的撰写工作；
2.流程图
2.1岗位说明书及业务流程一体化建设工作流程图
2.2流程过程控制方法说明及节点工作的做法描述
2.2.1准备阶段
节点1：发放调查表，收集各部门职责现状；
节点2：人力资源部收集调查表，按照“因事设岗，按岗定标，以标择人，人行其事，事得其酬”的人力资源管理思路以及公司岗位设置意见的要求，重新梳理了各部门的职责，将重复性的、不合理的、需要调整的部门职责进行了讨论确定，解决各部门有异议的职责，在此基础之上提出组织机构优化及各部门所负职能的调整意见
节点3：将优化方案及调整意见报请公司总经理审批；
节点4：人力资源部按照批准意见设置公司组织机构，
与部门负责人沟通，确认各部门职责，并在此基础之上，确定了各部门的岗位设置；
节点5：各职能部门根据本部门确认职责及岗位设置要求，编写本部门职能说明书（见附表3），为岗位说明书编写提供依据。
与此同时，举办了各类一体化培训班，强化一体化知识的培训和渗透。
2.2.2编制阶段
节点6： 技术培训——在学习中编制，在编制中改进是公司编制的基本原则。为了全面、高效的开展岗位说明书与业务流程一体化建设的编制工作，人力资源部对一体化项目组（主要指专项技术小组），会同仝博公司顾问组先后在公司举办了多次一体化建设编制工作培训班，就如何编制部门职能说明书、岗位说明书、业务流程的相关知识进行了辅导、培训，对在编制过程中出现的问题以及职责概述，工作重点、要点的提炼、工作效率的提高，业务流程的整合和描述等方面进行了全面培训和指导。
节点7：编制标杆岗位说明书及业务流程——各部门确定出本部门标杆岗位，由专项技术小组成员进行编制，此阶段共完成全公司19个部门38个标杆岗位说明书以及涉及业务流程的编制工作。
节点8：阶段性总结——由该项目主管领导再次组织召开了阶段性总结促进会，会上通报了前一阶段岗位说明书与业务流程一体化建设的编制情况，对下一步工作进行了安排部署，对存在的问题提出了改进意见和建议，并下发了全面展开岗位说明书与业务流程一体化建设编制工作的通知，要求各部室按照要求，各岗位全员参与一体化建设编制和审核定稿工作。
节点9：全面编制——各部门各岗位人员根据编制要求编制本岗位岗位说明书及相关业务流程，在编制的过程中，各部门项目小组人员以持续改进为主线，不断与各部门领导及各岗位人员进行沟通、磋商并加以辅导，保证了公司一体化建设编制工作的顺利进行。
2.2.3审核阶段
节点10： 信息反馈、内部审核阶段—由人力资源部先后组织各职能部门进行了2次内部集中审核.并进行了部门间的交叉审核，对各部门各岗位工作流程中相关联的部门和岗位进行了沟通审核，使各岗位的岗位说明书及业务流程的各个环节得以有效落实；
节点11：修订阶段——对内部审核后的文件将意见返回各职能部门进行修订；
节点12：外部审核——为了使此次的编制工作更加规范和合理，对内部审核后的内容又专门聘请专业顾问师对全公司141份岗位说明书和147个业务流程进行了集中审核和修改。
节点13：在规范性审核的过程中，公司一体化项目工作组配合咨询公司顾问师对存在共性问题和个性问题的岗位说明书和业务流程为实例，与各职能部门反复进行沟通和修改，保证了编制的质量和进度。
2.2.4、使用阶段
节点14：印刷、——根据进度要求，在完成审核、审查工作后，报送公司主管领导及总经理进行审批后印刷和颁布。
在岗位说明书与业务流程一体化建设编制工作中，公司共完成19个部门职能说明书、141个岗位说明书，147个管理及业务流程的编制工作。依照公司机构设置和岗位定编的规定，此次编制的岗位说明书基本包含了公司各个岗位，业务流程体现了实际工作，部门职能说明书涵盖了本部门的具体职责。
节点15：深化及应用
一体化的建设工作是一项持续性工作，不是一成不变的，此手册以后，，为了配合公司精细化管理的深入，并将“岗位说明书及业务流程一体化”规范有效地转化为员工自觉的行为，经公司领导研究决定，2009-2013年连续三年，在全公司范围内开展了“员工岗位述职暨后备人才选拔”活动。
三、评估与改进
岗位说明书的编制，梳理了岗位职责，优化了关键业务流程，实现了员工自主管理；同时新上岗员工能以最快地速度进入工作状态，使部门管理者从繁忙的“指派任务”中脱离出来，为公司各项基础性管理工作带来了不可估量的影响，扭转了电力企业部门职责不清，员工岗位不明的组织乱象，开创了全国电力系统县级供电企业人力资源管理工作的先河，提高了企业的标准化、精益化、扁平化管理水平。
1.部门职能说明书的编制，优化了管理职能，整合了公司的管理体系，进一步明确了工作职责，为公司目标管理和战略落实奠定了基础。
2.岗位说明书的规范，解决什么岗位、干什么工作、达到什么要求，实现什么目标的问题，特别是任职资格的统一规范，为各个岗位的有效管理提供了依据、固化了资格，也为今后人力资源的储备、员工的教育培养和职业生涯形成了清晰的管理目标和规范的资格要求。
3.管理流程及业务流程的规范，对目前的工作程序进行了再次梳理、整合和优化，为全面开展标准化作业、精益化管理奠定了基础。
4.为公司“平衡计分卡”绩效管理的深化提供了支撑。目标管理由公司层面、部门层面向岗位层面延伸，实现了三级目标管理和控制。
5.公司以“员工岗位述职”活动为契机，创新了以绩效为导向人才评价机制，强化员工的业绩观，逐步建立科学、公正、有效的现代企业人力资源开发、培养及评价体系。
通过公司各项管理方法的不断完善，企业的绿色管理体系得以形成，并借此产生能量，使全公司员工实现管理的最高境界——自主管理，使领导层实现最高的领导层次——无形领导，即属下可自主地、井井有条地、不用您过多操心地帮助您完成目标，企业也可在市场博弈中更胜一筹。