联邦家私:KPI点“球”成金
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如何借助IT手段在处于资源劣势的竞争中扭转败局、力挽狂澜？好莱坞电影《点球成金》讲述了这样一个故事：布拉德·皮特饰演的男主角在棒球队经费短缺的情况下，凭借严谨缜密的数据分析和“逆向思考”的管理方式，召集了一批看上去都身怀怪癖、实际拥有某方面超强能力的队员，最终取得骄人战绩。
这部电影带给IT管理者们最直观的启示就是：找准“赢”的核心关键，并对相应的KPI（关键绩效指标）展开一连串执行策略。
“求变”14年
在竞争日趋白热化的家具业中，广东联邦家私集团有限公司（简称“联邦家私”）正是运用kpi指标群进行绩效管理的佼佼者。联邦家私总裁田建农在接受记者采访时指出：“在家具业利润逐渐摊薄、竞争日趋激烈的环境下，信息化已逐步发展为联邦家私的全新竞争力。”
“我从《点球成金》中体会到的并不是‘努力就能创造奇迹’，而是人要有勇气作出改变。勇于探索新的商业模式是大企业必须具备的价值观，也是我们的企业精神。”田建农说。
从联邦家私的发展历程来看，“求变”一词贯穿其中。联邦集团成立于1984年，是中国家具界最早以设计领先、制造与商业两翼齐飞、国内与国外市场共同发展的民营企业。早在1999年，联邦家私就意识到家具厂商不应满足于单纯地制造家具，提出要为消费者提供“一站式家具服务”，成为“整体家具解决方案”的最早践行者，从而开启了长达14年的转型变革之路。
从商业模式上看，联邦家私一直在积极探索整体供应链的打通方案，在建立起“产品+服务”的渠道综合体后，将目标定位于从产品制造到掌控终端、从售卖家具产品到售卖家居生活方案。经过28年的努力，联邦家私如今已成为中国家具行业的领军企业。
ERP坐镇供应链管理
企业转型给供应链管理提出挑战。家具材料的组合非常复杂，包括布、玻璃、铜、电镀、油漆、木材等，导致整个产业链条长、涉及到的行业多，仅凭专业经验、拍脑袋决定已经无法满足复杂多样的客户需求。此外，家具厂商还要面临生产和交易周期长、工艺复杂、订单履约可控性低等特殊难题。
田建农将联邦家私比喻为一艘海上的大船：“我们只能前进，不能后退，也不能迷失，而信息化可以帮助我们更快、更稳、更好地抵达目标。因此我们按照先易后难、先内后外的顺序与鼎捷携手建立起了信息化管控平台。”
2008年，鼎捷软件为联邦家私企业量身定做了ERP系统，ERP上线后，打通了产、供、销整条供应链的协同和生产制造、渠道服务的深度整合。通过建立科学的库存模型和RDC分货模型，结合干线、支线物流，即使是三四线城市的客户也可以在3天之内实现收到产品，给消费者和经销商带来高速便捷的体验。
联邦家私CIO邹小川认为，IT在五个维度优化了供应链管理：“一是加强了成本的可控性，成本可控意味着风险可知、可预见；二是提高企业能见度，在信息化规划中要把企业中看不透、摸不着的东西提出来，这点需要大量关联数据的实时更新；三是控制联邦家私在整个供应链上的风险；四是迎合了客户多样化的需求；五是推动了企业全球化。”
如今，IT已经帮助联邦家私将数字神经融入企业机体中。在订单处理、供应商管理、采购、计划、库存、生产制造等方面实现环节管控，提升企业内部运行效率、理顺业务流程。
关注三类KPI
在建立信息化管控平台的基础上，联邦家私确立了众多KPI来加强管理。据邹小川介绍，联邦家私设置的KPI主要分为三大类：第一类是经营监管性指标，对经营过程进行考核，主要围绕客户展现订单的准确率和订单的价值；第二类是内部管理指标，包括工单的按时完成率、生产周期的提升率以及供应商的回货准确率、缺货率、送货成功率等；第三类是财务指标，包括储备资金的周转率、成品资金的周转率、标准成本的偏差率等。这些KPI均以缩短制造周期、提升时间效率为主轴，意在打造完整的“敏捷供应链”。
邹小川提出：“绩效指标改善的管理模式的关键在于将经营指标成功解构为各部门的管理指标，对于联邦家私而言，我们将管理指标进一步解构为信息系统的应用功能。这也让信息化能真正帮助经营决策层动态了解企业运营变化，并提供创新策略方向的选择。”
例如在经营监管性指标中，联邦家私设置了“订单准确率”这一KPI，并构建起e化订台，在订单与供应商、终端客户间搭起桥梁。同时，这一KPI与企业的经济效益、相关部门主管的绩效直接挂钩，保障了管理指标改善的顺利实施。订单准确率这一KPI不仅极大地提高了订单信息的准确性，订单执行的时间也从最初的一周缩短到3天，最后更在1天内完成订单处理。订单准确率这一管理指标的设定和执行，首先在前端保证了数据的准确与及时。
而管理指标间的逻辑读不通，各运营环节间的串联也会出现问题。以联邦家私的计划部门为例，计划部门是联邦家私供应链高速运转的核心，计划的可控性非常重要。为此，联邦家私在计划部门设置了库存周转率和缺货率两个对立的KPI指标，并不断检讨、修正流程设置与改善手段。“在一个人身上设置两个对立的管理指标，才能确保绩效的产出。”最终，联邦家私零部件作业的实施缩短生产周期近28%，准时完成率提升50%以上。
收益可量化
通过对KPI的持续不断的管控和改进，联邦家私获得了丰厚的回报。
通过对销售渠道信息的及时收集、处理，使市场需求反应周期由原来的25天以上，降到了5天以下；实现了市场预测和多周期滚动排产计划，保障规划下均衡生产，解决了淡季生产不饱合、旺季缺货严重的难题。成立生控保障中心统一协调，有效提高物料保障、零部件配套以及生产及时性，使生产周期缩短28%，工单准时完成率提升50%，成品周转率提升50%，部分产品线提升100%以上。建立了面向全国的计划体系和CDCRDC物流体系，物流配送周期由原来的18天以上缩短至5到7天；实现了材料分类管理及集团统一计划、统一调配，加速材料利用和合理储存，使材料周转率提高80%。实现了重要物料统一采购、统一议价，增强对供应商的议价能力，通过对供应商的延伸管控，实现部分订单类材料零库存。实现了业务财务一体化，企业内部的成本核算实现了适时反映，对外客户结算周期由15天以上缩短至1天以内。
随着外部环境的变化，联邦家私也正在由以生产为中心转向以用户为中心，KPI在这一过程中发挥着有效监督的作用。田建农认为：“以客户为中心不是一句空话。要想真正做到，还是需要有一套严格执行的标准化流程。例如客户想知道产品到货时间，我们就要保证经销商能在软件上查询到相关数据，让客户在第一时间得到答案。而KPI的考核可以约束工作人员遵守这套流程，将企业带入真正以客户为中心的良性运转。”
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数据感知动态平衡
“当我们骑自行车的时候，经常会担心摔倒，这种平衡只能在行进过程中调整，我称其为动态平衡。把管理企业比喻成骑自行车，左边是供给，右边是需求，这种不平衡同样需要在发展中调整。企业管理就是要通过KPI去预知、发现不平衡，KPI反映的是过去已经实现的指标，参考过去的指标是否达到预期，我们就可以在数据管理中预知未来的发展。例如联邦家私在材料供应中有一个数据是负的，这就意味着供不应求，那负责材料供应的部门就要调整计划，加大供应或者减少需求。”联邦家私CIO邹小川提出，KPI数据不仅能帮助管理者了解过去，还能使企业在未来保持平稳前进。