ESPRIT自救

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从关店开始，新计划能否真正起效仍是个未知数。

从2012年9月换帅至今，马浩思担任思捷环球CEO已是一年有余。而自其上任后，所有有关思捷环球旗下品牌esprit的谈论都是围绕如何更好更陕地模仿ZARA。

最近，继宣布由ZARA前资深员工出任集团产品总裁，四度挖角老东家后不久，马浩思再次表示将在今年推出廉价品牌，“其产品将比Esprit更年轻、更便宜”。

曾几何时，高富美们最爱的服装品牌就是ESPRIT，走在大街上不时可见那标志性的“三道杠”。最辉煌时期ESPRIT曾为思捷环球创下连续9年翻47倍、复合增长率高达52.7%的佳绩，其快速设计生产上新、大幅缩短供应链的创新模式更被认为是快时尚的鼻祖。

但时移世易，今时今日的ESPRIT已不再是消费的主流，往昔那个引领潮流时尚的“大牌”正日渐不敌ZARA、H&M等后起之秀，甚至开始跟风模仿ZARA，由一个先行者变为追赶者。ESPRIT是要学习成为下一个ZARA吗？这是个问题。

传奇没落

最初，ESPRIT是由苏丝・罗素及丈夫于1964年在旧金山创立，之后被其香港商，有着香港制衣大王之称的邢李源收购。邢李源在香港组建了思捷环球控股有限公司，并于2002年正式成为ESPRIT的全资拥有者。

对于中国市场，ESPRIT其实是个先行者。在1992年，ESPRIT的商标和品牌就进入了内地，思捷环球先在内地成立了一家公司，然后通过香港公司的商标授权进行分销。

之后从1998年到2007年，思捷环球前主席邢李源由中国至全球一手打造了ESPRIT的黄金时代。其连锁店遍布全球，股价成倍飙升，被喻为港股中的“零售股王”。

ESPRIT创造过太多传奇。上世纪80年代，ESPRIT开启了快速设计生产上新、大幅缩短供应链的创新模式，在当时可谓是“快时尚”。是它第一次让很多70后、80后知道了原来买衣服可以用超市里的手推车，付款要排很久的队。

但从2006年以后，曾经的粉丝去ESPRIT渐渐变少了，不仅仅是因为ESPRIT的设计亘古不变，还因为其他的选择也越来越多了。也是那一年，ZARA的中国首家旗舰店在上海南京西路开业。

如今数年过去，ZARA所属的Inditex集团已发展为全球排名第一的服装零售集团，而思捷环球则是每况愈下，ESPRIT的衣服依然没有什么变化，不少曾经的粉丝表示现在连试穿ESPRIT的欲望都没有，仿佛“设计师生活在10年前”。

“在ESPRIT的那个时代，竞争对手还太弱小，ESPRIT能把供应链缩短到两个多月70天，已是一个巨大的领先。然而，随着近年来一批更快的时尚品牌迅速成长起来，如今的快时尚领军者中早没了ESPRIT的位置。”

业内人士分析指出，眼下，诸如ZARA、H&M、优衣库等具有鲜明风格的快时尚品牌正疯狂抢占中国市场，他们史有个性的设计，更便宜的价格，更快的供应链，渐将ESPRIT逼到背水一战的地步。

譬如ZARA，每一季大牌秀上的最新款类似服装都会第一时间出现在ZARA的橱窗中，从设计、生产到交付15天内完成，并以不到大牌十分之一的价格销售给时尚白领。而ESPRIT的选择标准却是取决于上年类似款式的销售状况。

于是，ESPRIT的款式基本没太大变化，而且都是以纯色为主，给人以服装单调、老气之感，诸如印花长裙、连体服、哈伦裤等近年来较流行的单品也很少能在店内看到。更令人诟病的是价格，几乎很少打折的ESPRIT让人在不满意款式的同时更觉其性价比越来越差。

在销售业绩持续下滑之下，这一两年ESPRIT不得不放下身段。五折，甚至是折上折，渐渐开始频繁地出现在每家店中，但此时已经很难挽回ESPRIT在消费者心中的昔日印象。

据财报显示，从2009年开始，思捷环球连续出现盈利下滑。2010财年净利润同比2009年比下跌10.9%至42.26亿港元，如果不计算回购收益，当年税前盈利只有38.88亿港元，较2009年下跌32.1%。2011财年净利润则跌至7900万港元，较2010年同期暴跌98.13%。

而2013财年，思捷环球更以净亏损43.9亿港元创下1993年上市以来首次年度亏损，且幅度高于市场预期。最新公布的2014财年一季度财报中，思捷环球收入继续下滑至65.52亿港元。

与此同时，思捷环球在全球范围内压缩门店数量。其中就关闭了北美所有门店，以及中国一线城市标志性的两大旗舰店上海中信泰富广场店和北京三里屯太古里店。

在外界看来，这一轮风暴或许早有征兆。在这些年问，曾是掌舵者也是公司大股东的邢李源陆续开始减持思捷环球的股份。而随着2008年邢李源辞去他在思捷环球的职务后，思捷环球高管也如走马灯般变换。在业界看来，掌舵者频繁更替令思捷环球这艘大船在金融危机后的关键数年没能顺利掉头，失去了大好时机。

“ESPRIT本质上是个强大和有利润的品牌，但其在过去数年逐渐失去灵魂，品牌的优良传统被忽略，顾客凝聚力正在流失。”在财报中，思捷环球也无奈地承认。

艰难重塑

陷入困境的ESPRITPX2011年开始痛定思痛，下定决心大张旗鼓地努力自救。

思捷环球的前任CEO范德施在2011年9月宣布为期4年耗资超过185亿港元的转型计划。启动转型计划以来，ESPRIT已动用超过15亿港元来聘请超级模特做代言，并不遗余力地在德国、香港地区和中国内地主要城市的中心区投放巨型广告牌，宣传声势浩大。

其“漫长”的供应链也在进行整改。自2011年开始，范德施启动中央采购计划，减少21%的供应商和29%的供货工厂。并将采购地点扩展至孟加拉、印尼和印度等成本低廉国家，管理层预计2014年的采购成本可因此减少10亿元。

但是这些自救方案并未能挽救ESPRIT的颓势。据年报显示，思捷环球2013年上半年亏损约6000万美元，而前一年的净盈利则为7200万美元。业绩的不断恶化，致使2012年走马上任的CEO马浩思最终抛弃前任的转型举措，提出新计划。

新计划以节约成本为短期目标，并以产品做到物有所值为未来转型方向。拟定未来1～2年将通过改善品牌、产品、渠道和业务模式来集中提高整体收入，同时集刚将延迟在中国内地的扩张计划。而作为落实计划的第一步行动，思捷环球将继续关闭一些人力、租金花费颇高的门店。

另一方面，为确保方案的实施，包括马浩思自己在内，思捷环球不惜重金从ZARA挖来五位高管，分别负责管理产品设计、运营分销等各部门。马思浩希望能通过引进“ZARA系”人才，改善产品设计，加快供应链流程，将产品从设计到上架销售的时间进一步缩短，向ZARA、H&M等看齐。据他预期，集团复苏将由2016年开始。

不过，虽然此次转型计划较为务实，但在业界看来，新计划能否真正起效仍是个未知数。瑞信、野村等机构纷纷做出对思捷环球减持的评级。

在瑞信看来，思捷环球目前市场估值已偏高，要使估值变得合理，其2015年度每股盈利要有1.38元，但市场普遍预期仅0.48元，为此其每年收入要增长24%才可望达标，而思捷环球新改革计划要用3年时间，期间会缩减推广开支，这意味将难以依靠广告去拉动销售。

野村则认为，虽然思捷环球现时拥有强劲的管理团队，但其问题并不单是货品设计，亦包括定价策略、供应链管理、生产力、品牌形象等，其中单是优化供应链便可能需时数季度甚至是数年，而且其将要推出廉价品牌，大幅下调产品价格，这或将导致毛利显著收窄。